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Cuando realizo encuestas diagnósticas en las empresas para saber si sus colaboradores están a favor de la equidad de género, resulta que la mayoría de ellos lo está. Normalmente nadie se opone directamente a que las mujeres ocupen sillas en los consejos de administración o accedan a puestos de liderazgo en el que se toman decisiones importantes.
Si fuera por el simple buen deseo de las personas, ya habría equidad de género en las empresas, sería completamente ilegal que las mujeres ganaran menos que los hombres por hacer el mismo trabajo, y sería muy raro escuchar a alguien chismosear respecto a que el ascenso de una mujer es producto de sus favores sexuales.
Y es que alcanzar la equidad no implica sólo la suma de voluntades, sino hacer un trabajo importante orientado al cambio de cultura, a echar abajo esos sesgos que impiden a las mujeres llegar a las posiciones de más arriba en la organización.
Sesgos cognitivos y equidad de género
La economía del comportamiento ha demostrado que los seres humanos no siempre toman decisiones de manera racional, sino que están influenciados, como ya vimos, por diversos sesgos cognitivos.
El concepto de sesgo se refiere a esas fallas en el momento de la elección o a una mera inconsistencia en la información disponible internamente para la toma de decisiones.
En el contexto laboral, estos sesgos pueden contribuir a la discriminación de género, ya que los empleadores y colegas pueden tener percepciones y expectativas sesgadas sobre las capacidades de hombres y mujeres. Por ejemplo, la investigación de Correll et al. (2007) encontró que las mujeres son percibidas como menos competentes que los hombres en roles de liderazgo, lo que puede llevar a oportunidades laborales limitadas para ellas.
Hay sesgos de género en todos los procesos de Recursos Humanos, por ejemplo en la definición de un perfil de puesto, la promoción a otros roles, y la evaluación del desempeño.
Otro ejemplo de sesgo está relacionado con las dificultades que enfrentan las madres en el ámbito laboral, además de las que comúnmente se asocian con el género. Dos estudios recientes han revelado que las mujeres empleadas en Estados Unidos experimentan una penalización tanto en salario como en posición laboral, la cual aumenta con cada hijo que tienen (Budig y England, 2001; Anderson, Binder y Krause, 2003, según citado por Correll et al., 2007).
Según Crittenden (2001, citado por Correl et al., 2007), para mujeres menores de 35 años, la brecha salarial entre madres y no madres es mayor que la brecha salarial entre hombres y mujeres. Glass (2004, , citado por Correl et al., 2007) señala que las madres empleadas representan actualmente la mayor parte de la disparidad salarial de género, contribuyendo colectivamente con el 24% de la penalización salarial total para mujeres con un hijo y el 44% para mujeres con dos hijos.
Estas desventajas no se limitan al aspecto salarial. Cuddy, Fiske y Glick (2004, citados por Correl et al., 2007) demostraron que al describir a una consultora como madre, los evaluadores la percibían como menos competente que si no tuviera hijos. Además, otros estudios indican que las mujeres directivas que están visiblemente embarazadas son juzgadas como menos comprometidas con su trabajo, menos confiables y menos autoritarias, pero más cálidas, emocionales e irracionales que aquellas que no están embarazadas.
Además, los sesgos de confirmación también pueden desempeñar un papel en la perpetuación de la desigualdad de género en el lugar de trabajo. Las personas tienden a buscar información que confirme sus creencias preexistentes, lo que puede llevar a una interpretación selectiva de los logros y habilidades de hombres y mujeres. Esto puede llevar a la subvaloración de las contribuciones de las mujeres en el ámbito laboral y a la promoción desigual de hombres y mujeres en la jerarquía organizacional.
La hipótesis del "esfuerzo laboral" de Becker (1985, , citado por Correl et al., 2007) es quizá la explicación más conocida de la productividad. Según Becker, las madres pueden ser de hecho menos productivas en el trabajo porque han disipado su reserva de energía en el cuidado de sus hijos.
Cultura organizacional y equidad de género
Además de los sesgos cognitivos, la cultura organizacional también desempeña un papel crucial en la equidad de género en el lugar de trabajo. Una cultura organizacional que valora la diversidad y la inclusión puede contribuir a la eliminación de las barreras de género y promover la igualdad de oportunidades para todos los empleados. Por el contrario, una cultura organizacional sexista puede perpetuar la discriminación de género y limitar las oportunidades de desarrollo profesional de las mujeres.
La investigación de Eagly y Karau (2002) destaca la importancia de la congruencia entre los roles de género tradicionales y la percepción de liderazgo en la promoción de la equidad de género en el lugar de trabajo. Según esta teoría, los líderes son evaluados en función de la congruencia percibida entre los atributos tradicionalmente asociados con su género y los atributos considerados deseables para el liderazgo. Por ejemplo, se espera que los líderes masculinos posean características como la agresividad, la independencia y la firmeza, mientras que se espera que las líderes femeninas muestren cualidades más relacionadas con la calidez, la empatía y la colaboración.
Cuando las mujeres adoptan comportamientos y atributos tradicionalmente asociados con el liderazgo, como la asertividad y la toma de decisiones, tienden a ser percibidas como más efectivas por sus colegas y superiores. Por lo tanto, cambiar las normas y expectativas de género en el lugar de trabajo puede ser fundamental para lograr la equidad.
Políticas y soluciones para promover la equidad de género
Para abordar la discriminación de género en el lugar de trabajo, es crucial implementar políticas y prácticas que fomenten la equidad y eliminen los sesgos y barreras de género. Por ejemplo, la implementación de programas de capacitación en diversidad e inclusión puede ayudar a sensibilizar a los empleados sobre la importancia de la equidad de género y promover una cultura organizacional más inclusiva y equitativa.
Además, la introducción de políticas de igualdad salarial y de oportunidades de promoción basadas en el mérito puede ayudar a reducir la disparidad de género en el lugar de trabajo. La investigación de Blau y Kahn (2017) sugiere que la brecha salarial de género puede reducirse significativamente mediante políticas que promuevan la transparencia salarial y eliminen la discriminación salarial basada en el género.
En su esencia, la disparidad salarial de género se refiere a la diferencia en los ingresos entre hombres y mujeres empleados. A pesar de los avances en la equidad de género, este fenómeno persiste ampliamente en diversos ámbitos y áreas geográficas. A lo largo del tiempo, se han realizado múltiples investigaciones para comprender las complejidades de esta disparidad salarial, evidenciando una dinámica compleja influenciada por factores socioeconómicos, la estructura del mercado laboral y normas culturales.
El análisis de la magnitud de la disparidad salarial de género revela una imagen matizada de la desigualdad. A nivel mundial, las mujeres consistentemente perciben salarios inferiores a los hombres en promedio, con estimaciones que sugieren una brecha significativa que oscila entre el 15% y el 20%. Además, esta disparidad se acentúa aún más para mujeres pertenecientes a comunidades marginadas, como las mujeres indígenas o con discapacidades, que enfrentan diferencias salariales aún más marcadas.
Entender las tendencias históricas de la disparidad salarial entre géneros proporciona valiosas perspectivas sobre su evolución a lo largo del tiempo. A pesar de los avances significativos en la reducción de esta brecha, los progresos han sido graduales y desiguales. En algunos casos, la brecha salarial se ha reducido debido a factores como el aumento del nivel educativo de las mujeres y los esfuerzos legislativos para promover la igualdad salarial. Sin embargo, obstáculos persistentes, como la segregación ocupacional y prácticas discriminatorias, continúan obstaculizando el avance hacia la igualdad salarial entre hombres y mujeres.
Explorar las explicaciones que subyacen a la disparidad salarial de género revela una interacción compleja de factores que contribuyen a su perpetuación. Un factor clave es la segregación ocupacional, donde las mujeres se concentran desproporcionadamente en sectores y ocupaciones peor remuneradas en comparación con los hombres. Además, la discriminación en las prácticas de contratación, promoción y remuneración continúa perjudicando a las mujeres en el mercado laboral, prolongando las disparidades salariales.
Las responsabilidades familiares también desempeñan un papel significativo en la disparidad salarial entre géneros. Las mujeres a menudo enfrentan interrupciones en sus carreras o reducción de horas laborales debido a sus responsabilidades como cuidadoras, lo que impacta en sus ingresos potenciales. Además, las expectativas sociales sobre roles de género pueden influir en la percepción de los empleadores sobre el compromiso y la idoneidad de las mujeres para puestos de liderazgo, exacerbando las disparidades salariales.
Abordar la disparidad salarial de género requiere soluciones multifacéticas que abarquen intervenciones políticas, reformas organizacionales y cambios culturales. Medidas legislativas, sobre igualdad salarial y políticas de acción afirmativa, son cruciales para promover la igualdad salarial y combatir prácticas discriminatorias. Además, iniciativas para promover la flexibilidad laboral, el cuidado infantil asequible y la corresponsabilidad en el cuidado pueden ayudar a mitigar el impacto de factores familiares en los ingresos de las mujeres.
Referencias:
Blau, Francine D., and Lawrence M. Kahn. 2017. "The Gender Wage Gap: Extent, Trends, and Explanations." Journal of Economic Literature, 55 (3): 789-865.DOI: 10.1257/jel.20160995
Correll, S. J., Benard, S., & Paik, I. (2007). Getting a Job: Is There a Motherhood Penalty? American Journal of Sociology, 112(5), 1297–1338. https://doi.org/10.1086/511799
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573–598. https://doi.org/10.1037/0033-295X.109.3.573