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¿Sabías que sólo el 8% de las empresas Fortune 500 en Estados Unidos están dirigidas por mujeres, y menos del 1% por mujeres afrodescendientes?
Resulta que según la Harvard Business Review, cuanto más alto es el grupo dentro de la organización, menos mujeres hay. Y sin embargo, si nos fijamos en algunos de los grupos más jóvenes -personas que acaban de salir de la universidad o que están un poco más avanzadas en sus carreras- hay una representación más equilibrada. Estamos perdiendo talento de gran calidad, y no hay razón para que tengamos tanta asimetría a medida que avanzamos".
Recientemente la revista HBR ha encuestado a más de 150 mujeres ejecutivas en una amplia gama de empresas de todo el mundo y ha constatado que los prejuicios sexistas y las desventajas estructurales siguen impidiendo el éxito de las mujeres y deformando la gestión de las personas en todas las etapas, desde la contratación hasta la retención de los empleados.
En una reciente encuesta de Mercer a más de 1.000 empresas de 54 países, por ejemplo, el 81% dijo que era importante tener un plan para promover la igualdad de género, pero sólo el 42% lo tenía.
Para superar este callejón sin salida, las empresas deben prestar especial atención a abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el rendimiento, gestionar la retribución y la promoción, y retener a los que tienen un buen rendimiento.
Este artículo describe las barreras más comunes que frenan a las mujeres y un plan de acción para superarlas.
Las descripciones de los puestos también suelen disuadir a las mujeres cualificadas de presentar su candidatura. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que es menos probable que las mujeres se presenten a un puesto si el candidato ideal se describe con características tradicionalmente masculinas. Un estudio de los dos principales sitios web de empleo de Canadá descubrió que, para las ocupaciones en las que predominan los hombres, los anuncios de empleo incluían términos estereotípicamente masculinos (como competitivo y enérgico), y para aquellas en las que predominan las mujeres, los anuncios utilizaban términos estereotípicamente femeninos (como solidario y comprensivo).
El lenguaje sexista disuadía a las mujeres de solicitar empleos "masculinos", incluso cuando creían tener las aptitudes necesarias.
Además, cuando los anuncios son exagerados en la descripción del candidato perfecto, es menos probable que las mujeres se presenten. Una solución fácil es eliminar los superlativos de los anuncios: en lugar de excelentes conocimientos de programación, por ejemplo, hay que decir conocimientos de programación. Y si las cualificaciones son sólo "buenas" y no son esenciales para el puesto, elimínelas también.
Contratación de empleados
Una vez que empiece a considerar a los candidatos, los prejuicios sexistas pueden introducirse en el proceso de selección de muchas maneras, empezando por la revisión de los currículos. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los candidatos cuyos currículos sugieren que pertenecen a grupos históricamente desfavorecidos tienen menos probabilidades de ser convocados a entrevistas. Reconocer estos patrones es un primer paso fundamental para ayudar a los entrevistadores a evaluar a los candidatos de forma imparcial.
Por un lado, los directivos pueden no utilizar los mismos criterios para evaluar a los candidatos masculinos y femeninos. Por ejemplo, cuando se les pide que comparen dos candidaturas para el puesto de jefe de policía -un papel tradicionalmente dominado por los hombres-, los participantes en el estudio se inclinaron por el candidato masculino y, de hecho, redefinieron los criterios del puesto para beneficiarle. También es posible que los directivos exijan más a las mujeres: En un estudio, las mujeres economistas recibieron menos reconocimiento por sus trabajos en coautoría que sus colegas masculinos, lo que se tradujo en un menor índice de ascensos.
Además, cuando los directivos creen que las mujeres en su conjunto están menos cualificadas que los hombres en determinadas áreas, tienden a pasar por alto a las candidatas, por muy cualificados que parezcan sus currículos. Los directivos también pueden tener prejuicios contra las mujeres que se identifican como madres o en edad fértil; las madres tienen menos probabilidades de recibir una llamada de los posibles empleadores, incluso cuando sus currículos son idénticos a los de los solicitantes masculinos o a los de las mujeres sin hijos.
La investigación ha revelado que las analistas de bolsa estrella se enfrentan a barreras a la hora de entablar el tipo de relaciones que son fundamentales para el éxito, porque sus colegas masculinos simplemente no están tan dispuestos a pasar tiempo con ellas. Es un círculo vicioso: En situaciones como ésta, el estatus atípico de las mujeres se toma como prueba de que no están hechas para el equipo o la empresa.
Los acuerdos y las decisiones se preparan con frecuencia, cuando no se toman, fuera de la oficina, a menudo en entornos tradicionalmente considerados masculinos, como los estadios deportivos o clubes de strip-tease. Las interacciones con los colegas en estos entornos combinan el trabajo con el ocio, fomentando sentimientos más profundos de conexión que pueden conducir a una mayor confianza, cooperación y apoyo mutuo en el ámbito profesional.
Mujeres miembros de consejos de administración y ejecutivas nos han contado que han recibido instrucciones de apreder y jugar al golf, para no verse excluidas de la estructura de poder real. Recientemente también ha habido informes de un contragolpe de #MeToo, con hombres que se retiran de las interacciones con colegas femeninas por ansiedad o ira por el impacto del movimiento en el lugar de trabajo y miedo a ser señalados de acoso sexual.
En el mundo académico, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de ser invitadas a dar charlas, que son importantes para impulsar el currículum.
Otro estudio realizado en varios sectores también reveló que las tareas exigentes se asignaban desproporcionadamente a los hombres, a pesar de que las mujeres las deseaban por igual. Esta discrepancia se debía a que los directivos creían que había que proteger a las mujeres de las experiencias difíciles.
Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el propio trabajo se convierte en algo sexista, y los proyectos y funciones de menor categoría se consideran competencia de las empleadas. Incluso dentro de los puestos de trabajo se produce una "segregación de tareas", ya que se espera de las mujeres que Incluso dentro de un mismo puesto de trabajo se produce una "segregación de tareas", y se espera de las mujeres que realicen trabajos menos gratificantes. También es más probable que se pida a las mujeres que se ofrezcan voluntarias para tareas que no mejoran su posición o su desarrollo: "tareas domésticas de oficina" que aportan poco a sus currículos. Además, cuando se niegan a realizar esas tareas, se las considera negativamente.
Las mujeres que ascienden a la alta dirección suelen ser las que han tenido mentores y patrocinadores al principio de su carrera. Han tenido aliados en puestos directivos que han desempeñado un papel decisivo, asignándoles tareas clave, incluyéndolas en reuniones de alto nivel y manteniendo sus nombres en la lista de candidatos a ascensos. "Las decisiones más importantes sobre tu carrera suelen tomarse en una sala en la que tú no estás", señaló una ejecutiva con la que hablamos. Incluso las mujeres consideradas de alto potencial por sus empresas tienen, por término medio, menos probabilidades que sus compañeros de recibir ese patrocinio, y las mujeres afrodescencientes son las más desfavorecidas. Es imperativo que los directivos apoyen activamente las carreras de sus empleadas, y que los hombres se aseguren de que no están tutelando sólo a personas que se parecen a ellos. De aquí la importancia de nuestros servicios de mentoría especializada en mujeres ejecutivas. ¿Quieres saber de qué se trata y cómo podría funcionar en tu empresa?
En términos más generales, las mujeres sufren el infame "doble vínculo". Las características arquetípicas del liderazgo, como la autoridad, la decisión y la franqueza, suelen codificarse como masculinas, lo que significa que las mujeres que las demuestran parecen violar las expectativas de género y a menudo se las caracteriza como personas con las que es difícil trabajar o temperamentales. Pero cuando actúan de acuerdo con las normas tradicionales de género, mostrando calidez y una orientación comunitaria, a menudo se las considera menos capaces y eficaces.
Las empresas pueden "desprejuiciar" el proceso de evaluación del rendimiento centrando la atención en cualidades objetivamente mensurables. Investigaciones recientes han descubierto que las mujeres tienden a promocionar sus logros en menor medida que los hombres que rinden al mismo nivel, lo que significa que confiar en las autoevaluaciones de los empleados para informar sobre las calificaciones del rendimiento favorecerá a los hombres.
Las empresas pueden igualar las condiciones proporcionando información clara. Una plataforma de contratación en línea para ingenieros eliminó por completo la brecha salarial entre hombres y mujeres en las nuevas contrataciones simplemente indicando el salario medio de cada puesto. Antes de este cambio, las mujeres pedían salarios anuales inferiores a los de los hombres, más de 4.000 dólares menos de media. Cuando a los candidatos se les presentaban los datos de la mediana, las peticiones se igualaban.
Las prácticas de promoción son otro motivo de preocupación. Muchas empresas animan o exigen a sus empleados que se presenten ellos mismos a las vacantes internas, pero las normas sociales de género pueden perjudicar a las mujeres en estas situaciones. Esto se debe a que las mujeres, a diferencia de los hombres, a menudo generan reacciones negativas si parecen ambiciosas, por lo que pueden ser reacias a presentarse.
Un estudio reveló que las mujeres, tanto en el sector público como en el privado, estaban mucho menos satisfechas con sus oportunidades de promoción que los hombres, lo que las empujaba a abandonar el puesto en mayor proporción.
Cuando hay más mujeres en puestos de poder, el acoso sexual -otro lastre para la retención de las mujeres- también disminuye. Las culturas organizativas en las que florece el acoso tienden a ser las que excusan o ignoran el mal comportamiento de los altos cargos y las estrellas, enviando el mensaje de que el bienestar de las mujeres es menos importante que mantener contentos a los que hacen la lluvia.
La reducción de la brecha de género debe ser un proceso deliberado y continuo. Es esencial medir resultados como la rotación de personal, los índices de contratación, la remuneración y los ascensos, y todos los directivos deben participar en un proceso continuo de aprendizaje y reflexión. El cambio lo realizan las personas, no las políticas. Aplicar las herramientas y los marcos adecuados es fundamental, pero sin directivos que se impliquen en el seguimiento de los resultados y rindan cuentas de ellos, las mejores prácticas no alcanzarán su potencial para fomentar la igualdad.
Referencias:
Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work, by Colleen Ammerman and Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).
Recuperado de: https://hbr.org/2021/05/how-to-close-the-gender-gap